Unul este clasamentul importanței poziționării strategice, selecției și angajării, managementului sistemului și managementului stimulentelor în dezvoltarea întreprinderii;
Celălalt este ierarhizarea ponderilor responsabilităților dintre manageri și executori și gardieni în activitatea lor.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>selecția și angajarea, managementul sistemului și managementul stimulentelor pot fi ajustate reciproc la diferite etape ale dezvoltării întreprinderii;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>responsabilitatea portarului.
Concentrându-ne pe aceste două consensuri, astăzi vom face o discuție mai aprofundată, vom discuta baza teoretică a acestui punct de vedere și vom discuta relația dialectică dintre ele.
De ce trebuie să discutăm această problemă atât de solemn? Acest lucru nu implică doar dezvoltarea grupului nostru, în special a companiei nou înființate, ci și managementul întregului grup și, mai important, lăsați toți managerii noștri să lucreze în viitor să vă clarificați rolul și poziția, ceea ce este mai propice pentru buna funcționare. dezvoltarea diferitelor sarcini.
În primul rând, să ne uităm la primul subiect - relația dintre poziționarea strategică și selecția, managementul sistemului și managementul stimulentelor.
Ce este strategia și ce este poziționarea strategică?
Strategia este direcția generală de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi. Un antreprenor a spus odată această propoziție: Strategia determină destinul unei întreprinderi, modelul determină multiplu de creștere al unei întreprinderi, iar managementul determină procentul de creștere al unei întreprinderi.
Dezvoltarea întreprinderii este un proces de creștere și expansiune, care include atât creșterea cantitativă, cât și schimbarea calitativă. În general, strategia de dezvoltare corporativă implică trei aspecte majore: ce face compania pe termen lung, pe ce să se bazeze și cum să o facă.
Ceea ce face o întreprindere pe termen mediu și lung este să o poziționeze bine, numită și poziționare strategică
Poziționarea strategică este domeniul de aplicare al afacerii și al obiectivelor de afaceri pe care o întreprindere le respectă într-o anumită perioadă de timp. În general, ce afaceri ar trebui să facă o companie? Ce fel de produs sau serviciu este dezvoltat? Unde și cum să concurezi? Care este ritmul de dezvoltare? Ce fel de poziție competitivă doriți să stabiliți? Și așa mai departe, scopul poziționării strategice a unei companii este de a se concentra pe un anumit punct pentru a concura și a aloca eficient diverse resurse pentru a forma un avantaj competitiv unic.
Poziționarea strategică a unei întreprinderi are faze, iar diferitele etape de dezvoltare pot avea poziții diferite.
De ce depinde o întreprindere pe termen mediu și lung este să-și lărgească resursele.
Este necesar să se stabilească o viziune asupra resurselor mari, inclusiv resurse materiale, resurse umane, resurse fizice, resurse intelectuale, resurse interne, resurse externe, resurse de timp, resurse spațiale, resurse reale, resurse potențiale, resurse directe, resurse indirecte, resurse economice. , resurse politice și resurse tangibile. Resurse, resurse intangibile etc.
Pentru a planifica cum se va comporta o întreprindere pe termen mediu și lung, este necesar să se formuleze măsuri strategice, numite și layout.
Măsurile strategice sunt garanția poziționării, întruchiparea utilizării bune a resurselor și o parte cheie a strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi. De unde să începeți, ce să faceți mai întâi, ce să faceți în continuare, ce puncte cheie de protejat, ce sarcini să pierdeți, ce politici să implementați, ce strategii să utilizați, cum să planificați, cum să operați etc., toate acestea sunt importante. continutul masurilor strategice.
Prin urmare, strategia de dezvoltare corporativă este o strategie pentru dezvoltarea corporativă, iar poziționarea strategică este fundamentul managementului corporativ modern și o condiție prealabilă pentru implementarea eficientă a diferitelor activități de management corporativ. Importanța poziționării strategice pentru o întreprindere este de la sine înțeleasă.
După ce compania și-a determinat poziționarea, cele trei lucruri importante sunt: cunoașterea oamenilor, selectarea oamenilor și angajarea oamenilor!
Cineva l-a întrebat pe Bill Gates: „Dacă părăsești compania actuală, poți începe un al doilea Microsoft?
Bill Gates a răspuns ferm: „Da”. Dar a continuat să adauge o propoziție: „Dă-mi voie să iau 100 de oameni”.
Andrew Carnegie a spus odată: „Ia-mi angajații și părăsește fabrica, iar în curând fabrica va fi plină de buruieni; ia-mi fabrica și lasă-mi angajații în urmă și vom avea una nouă în curând. Fabrică bună”.
Jobs a spus: Un angajat bun poate primi 50 de angajați mediocri.
Toate acestea ilustrează importanța oamenilor. Toată conducerea începe de la selectarea persoanelor potrivite, iar toate rezultatele pornesc de la folosirea persoanelor potrivite.
Cheia succesului sau eșecului unei întreprinderi constă în selectarea și angajarea oamenilor.
În primul rând, criteriul de selectare a candidaților este de a avea atât capacitatea, cât și integritatea politică, cu virtutea în primul rând. Victoria mică depinde de înțelepciune, victoria mare depinde de virtute.
În calitate de manager al unei întreprinderi, nu trebuie doar să vă îmbunătățiți propria alfabetizare, ci și să deveniți un cultivator al alfabetizării în echipă.
La Conferința Națională de Construcție a Partidului Întreprinderilor de stat din 2016, secretarul general Xi Jinping a subliniat că „liderii întreprinderilor de stat trebuie să fie loiali partidului, să aibă curajul să inoveze, să gestioneze bine întreprinderea, să prospere întreprinderea și fii sincer și curat.” Aceasta este o întreprindere de stat. Standardul pentru membrii de partid și cadrele de conducere este, de asemenea, cerința generală pentru ca aceștia să își asume responsabilitatea de a deveni întreprinderi de stat mai puternice, mai bune și mai mari, să-și îndeplinească sarcinile și să-și îndeplinească responsabilitățile.
Combinând practicile de management ale majorității companiilor, dacă vrei să devii un excelent manager corporativ, trebuie să ai măcar cele „cinci lucruri”.
1. Să aibă capacitatea de a învăța.
Oamenii nu se nasc să cunoască, ci învață să cunoască. Managerii învață cel puțin patru lucruri:
1. Spiritul politicii, legi și reglementări;
2. Cunoașterea internațională și cunoașterea pieței;
3. Strategia corporativă și cunoștințele de afaceri, în special cunoștințele de afaceri proprii;
4. Cunoștințe de carte, modele avansate, precum clasicele chinezești, biografii etc.
Adică, de la politică la întreprindere la individ, învățarea trebuie să parcurgă.
2. Trebuie să existe conștientizarea pieței, inclusiv conștientizarea concurenței, conștientizarea inovației, conștientizarea performanței și conștientizarea dezvoltării.
Economia de piata este o economie competitiva;
Conștiința inovatoare înseamnă că nu trebuie să urmăm vechile căi și să ne bazăm doar pe experiența în a face lucruri, ci trebuie să depășim constant limitările gândirii.
Înțelegeți cunoștințe noi, analizați situații noi, prezentați idei noi, rezolvați probleme noi și lucrați creativ.
Conștientizarea performanței este să se străduiască să-și îmbunătățească propriul nivel de management, să reducă costurile și cheltuielile și să îmbunătățească continuu profitabilitatea.
A dezvolta conștiința înseamnă a înțelege principiul „a merge împotriva curentului și a te retrage dacă nu avansezi”.
3. Să ai profesionalism, adică să muncești din greu fără să te plângi, să ai simțul responsabilității, conștientizarea generală a situației și profesionalism.
Munciți din greu fără plângeri, managerii trebuie să muncească din greu, să fie capabili să suporte greutăți și să suporte munca grea, să nu se teamă de greutăți, dar, de asemenea, să nu aibă plângeri, să facă față nemulțumirilor și presiunilor și să fie dispuși să dea.
Spirit responsabil, managerii ar trebui să conducă prin exemplu, să fie consecvenți unul cu celălalt, să fie foarte responsabili pentru companie și pentru angajați și să ia inițiativa de a-și asuma responsabilitatea atunci când întâmpină dificultăți, mai degrabă decât să prevarice.
Conștientizarea situației generale. În calitate de manager, trebuie să pretindeți întotdeauna că sunteți o întreprindere, să vă concentrați pe situația generală și să contribuiți din toată inima la dezvoltarea întreprinderii.
Ei trebuie să fie ambițioși, managerii trebuie să aibă un puternic simț al profesionalismului și al responsabilității, să se integreze în întreprindere, să fie modesti și prudenti, să muncească din greu și să-și realizeze idealurile și ambițiile personale în dezvoltarea întreprinderii.
În al patrulea rând, trebuie să existe standarde profesionale.
Așa-numitul nivel profesional înseamnă să fii competent în afaceri, să te concentrezi pe profesionalism, să fii bun la rezumat, să vrei să faci lucruri, să fii capabil să le faci și să le duci la bun sfârșit. Fiți un profesionist în propria poziție și deveniți un expert în domeniul profesional.
În al cincilea rând, trebuie să avem un tărâm al gândirii.
Având o atitudine sănătoasă, voință fermă, larg de minte și extrem de loial companiei, el poate nu numai să „împartă bogăția și onoarea” companiei, ci și „împărtășește dificultățile” cu compania.
Președintele Mao a subliniat: „După ce linia politică este determinată, cadrele sunt factorul decisiv”.
Relația dialectică între managementul sistemului și managementul stimulentelor
Studiul sistemului corporativ a trecut prin trei etape importante din cele mai vechi timpuri și până în prezent, în timpul cărora au apărut trei figuri importante: Taylor, Mayo și Drucker, care au adus contribuții mari la dezvoltarea „teoriei managementului”.
Taylor, a creat „teoria managementului științific”, el credea că oamenii lucrează pentru beneficii economice, iar banii sunt singura motivație pentru a stimula entuziasmul muncitorilor.
Mayo a făcut o schimbare fundamentală în direcția de cercetare a teoriei managementului prin „Experimentul Hawthorne”, permițând oamenilor să pășească pe ușa „managementului umanității” și a produs multe teorii grozave despre natura umană, cum ar fi teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. . Experimentul Hawthorne arată că factorii economici sunt doar al doilea lucru. Factorii sociali și psihologici precum interacțiunea socială, recunoașterea de către ceilalți și apartenența la un anumit grup social sunt primii factori care determină entuziasmul de muncă al unei persoane. Prin urmare, teoria managementului lui Mayo este numită și Pentru teoria „relației interpersonale”.
Drucker consideră că: managerii nu pot motiva angajații, oamenii trebuie să se bazeze pe ei înșiși pentru a se motiva. Pornind de la această premisă, el a creat un set complet de sistem de management al țintelor.
Sistemul de întreprindere reprezintă regulile de funcționare formulate de întreprindere pentru a atinge obiectivul cel mai înalt. Include în principal sistemul de management și sistemul de stimulare. Sistemul de stimulente întruchipează regulile de distribuție a averii și rezolvă problema pentru cine o produce. Sistemul de management reflectă regulile de eficiență ale producției de bogăție și rezolvă în principal problemele „ce să produci” și „cum să produci”.
În managementul afacerilor, managementul și motivarea angajaților sunt lucruri importante și mai complexe, iar cele două sunt complementare. Miezul managementului de stimulente este de a mobiliza entuziasmul oamenilor, iar nucleul de management al sistemului este de a face ca sistemul de stimulente să mobilizeze științific și eficient. Fără un sistem de stimulare rezonabil, oricât de bun este un sistem de management, este lipsit de sens, dar există doar un sistem de stimulare bun, iar sistemul de management nu este științific și este dificil pentru o întreprindere să reușească. Sistemul de stimulente încurajează oamenii să muncească din greu și inspiră lucruri bune în inimile oamenilor, în principal pentru oamenii buni. Îi face pe oamenii buni să muncească mai mult, mai creativi și autonomi. Sistemul de management presupune că oamenii sunt egoiști, pornind din perspectiva gestionării „băieților răi” pentru a atinge obiectivele corporative. Îi face pe cei răi să nu poată face lucruri rele și sunt forțați să continue să facă lucruri bune. Dacă lucrurile merg așa, îi va face pe cei răi să nu fie obișnuiți să facă lucruri rele și îi va transforma pe cei răi în băieți buni. În timp ce îi controlează pe băieții răi, îi împiedică pe cei buni să facă lucruri rele sub tentația intereselor și continuă să fie o persoană bună.
Prin urmare, sistemul de stimulente crește oamenii buni, iar sistemul de management îi reduce pe cei răi.
A doua problemă: relația dintre manageri și executori, există doar manageri întârziați și nu executori întârziați!
Managerii sunt coloana vertebrală a organizației și au identitatea dublă de subordonați și lideri. Pe de o parte, în calitate de subordonat, în timp ce se organizează pentru a îndeplini sarcinile atribuite de superior, el conduce și munca subordonatului; pe de altă parte, în calitate de manager, în timp ce conduce subordonatul la îndeplinirea sarcinilor departamentului, el acceptă și conducerea superioară. Responsabil pentru obiectivele organizaționale, implementează instrucțiunile șefului, găsește probleme și face sugestii și conduce autogestionarea; să fie responsabil pentru ca subordonații să își îndeplinească responsabilitățile postului și să atingă obiectivele după cum este necesar, să fie responsabil pentru formarea echipei și să fie responsabil pentru creșterea și progresul subordonaților; și departamentele paralele Comunică, coordonează și cooperează între ele.
Pentru a deveni un manager excelent, trebuie să ai poziționarea corectă a rolului și recunoașterea rolului.
Cele opt roluri ale managerilor
(1) Planificator
Este necesar să înțelegem clar strategia generală a companiei, să țineți cont de obiectivele companiei și să formulați un plan de execuție specific în consecință și să descompuneți obiectivele pentru toată lumea. Coordonați acțiunile angajaților, sporiți inițiativa acestora, reduceți orbirea și faceți ca munca să se desfășoare într-o manieră ordonată.
(2) Executor
În calitate de manager, filozofia managementului, planificarea strategică și unele planuri și metode specifice ale nivelului decizional al întreprinderii trebuie transmise cu adevărat și exact fiecărui angajat, să implementeze cu strictețe standardele de muncă și să îndeplinească cu seriozitate sarcinile de serviciu.
(3) Rezolvare de crize/probleme
Compania te invita sa rezolvi probleme, nu sa creezi probleme. Raportați problemele, aduceți soluții subordonaților și instruiți-i să raporteze problemele cu soluții.
(4) Exemplar
Managerii ar trebui să facă o treabă bună în autogestionare, să facă ca viteza creșterii personale să țină pasul cu viteza progresului întreprinderii și să dea un exemplu pentru subalterni printr-o bună autogestionare. Când o persoană nu se poate gestiona singură, își pierde calificările și capacitatea de a-i conduce pe alții.
(5) Parteneri de performanță
Denumită și comunitate de performanță. Performanța managerului depinde de subordonați, iar performanța subordonaților depinde de manager, iar aceștia sunt interdependenți. Ca manager, ar trebui să-ți ghidezi și să-ți ajuți subalternii printr-un dialog egal, în loc să-i acuzi și să-i critici orbește, ar trebui să-i ajuți pe subordonați să formuleze planuri de îmbunătățire a performanței și să-și îmbunătățească continuu capacitățile.
(6) Supraveghetor
Supravegherea și inspecția nu au nimic de-a face cu încrederea. Implementarea sistemului necesită nu numai întreținere conștientă, ci și supraveghere organizațională. Angajații nu vor face ceea ce vrei tu să facă el, doar ceea ce verifici tu; dacă subliniezi ceva, verifică-l, iar dacă nu verifici, nu-i dai atenție.
(7) Lider
Napoleon a spus: „Un grup de oi condus de un leu poate învinge un grup de lei condus de o oaie”. Prin urmare, nu te plânge că subordonații tăi sunt oi, pentru că nu contează dacă sunt leu sau oaie, ceea ce contează este dacă tu ești leu! Napoleon a mai spus: „Nu există niciodată soldați incompetenți, ci doar ofițeri incompetenți”. Munca unei echipe este ineficientă. Nu poți da vina pe subordonați, ci pe liderul echipei. „Un cizmar de cap conduce trei Zhuge Liang, ceea ce este egal cu patru cizlari de cap.”
Deci, managerul decide echipa! Stilul managerului determină stilul echipei; gandirea managerului determina gandirea echipei! Viteza managerului determină viteza întregii echipe. Dacă managerul progresează, echipa progresează; dacă se schimbă managerul, se schimbă echipa!
(8) Antrenori
Calitatea subordonaților reflectă calitatea managerilor. Calitatea scăzută a subordonaților nu este responsabilitatea managerilor, dar este responsabilitatea managerilor că calitatea subordonaților nu poate fi îmbunătățită. Subordonații urmează conducerea, indiferent de câți bani câștigă, dacă cunoștințele, aptitudinile și abilitățile de muncă ale individului nu au fost îmbunătățite continuu, managerul este incompetent.
Să folosim un caz pentru a ilustra relația dintre manageri și executori
Ma Yun a spus odată că există doar două motive pentru care angajații își părăsesc locul de muncă: unul este că banii nu sunt la locul lor; celălalt este că sunt nedreptățiți;
Cu toate acestea, filosofia de management a Huawei consideră că atunci când subordonații fac greșeli, responsabilitatea revine mai întâi managerilor; în plus, cultivarea talentelor și lăsarea acestora să adauge valoare este o modalitate eficientă de a menține dezvoltarea sănătoasă a organizației. Ca manager, trebuie să fii tu însuți, să te plângi mai puțin și să rezolvi mai multe probleme. plan.
În comparație cu cuvintele domnului Ma Yun, opiniile Huawei sunt mai recunoscute de majoritatea oamenilor. Acum, este incontestabil că Huawei se află la nivelul unei întreprinderi de talie mondială.
Orice companie are probleme, iar Huawei nu face excepție. Mulți oameni se plâng adesea când sunt la Huawei: acest lucru este inuman, este inuman, este nerezonabil și este nerezonabil. Totuși, la o zi după ce am plecat, mereu am „visat să mă întorc la Huawei”, pentru că abia după ce am plecat, am descoperit că „spălarea creierului companiei” și „ciorba de pui” despre care credeam cândva că sunt adevărata esență a Huawei, pentru că era abia după ce am plecat am înțeles cu adevărat Huawei. A subliniat „intenția inițială a managementului”.
Primul: subordonații greșesc, responsabilitatea revine mai întâi managerului.
Cel mai bun mod de a preveni pe cât posibil angajații să nu fie nedreptățiți este de a educa managerii buni.
Subordonații greșesc din diverse motive. Înainte să-l dai vina, mai întâi gândește-te dacă rolul tău este în vigoare?
Huawei nu le permite subalternilor să „împingă oala”. În fața problemelor, managerii se critică mai întâi pe ei înșiși.
Odată ce managerii încep să reflecteze asupra propriilor probleme, vor evita apariția „stigmatizării” și „plângerilor”, iar soluționarea tuturor problemelor va reveni la o perspectivă realistă.
În al doilea rând: Subliniați aprecierea capitalului uman, înainte de aprecierea capitalului financiar.
Articolul 13 din „Legea fundamentală Huawei” este scris astfel: Oportunitățile, talentele, tehnologia și produsele sunt principala tracțiune pentru creșterea companiei.
Acest lucru arată că Huawei acordă o mare importanță pregătirii talentelor. Dacă mi te alături, vei fi instruit. Ceea ce trebuie să faceți este să vă faceți propria viteză cu valoare adăugată mai mare decât viteza pe care organizația trebuie să o îmbunătățească. Indiferent dacă ești sau nu în companie, sper că ești o persoană care a câștigat valoare.
Prin urmare, oamenilor care părăsesc Huawei, indiferent de motiv, aproape întotdeauna le este dor de companie.
Huawei folosește aceste două propoziții pentru a educa managerii și pentru a-i ajuta să-și construiască aspirațiile inițiale ale managementului. Ele constituie, de asemenea, valorile managementului echipei.
Prin urmare, în orice întreprindere, responsabilitatea managerului este mai mare decât responsabilitatea execuției.
